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Cómo evitar la marcha del sucesor

Un buen amigo, gran abogado, me llamó hace varios años recabando mi opinión sobre la problemática a la que se enfrentaba un pequeño grupo formado por tres empresas en el cinturón industrial de Barcelona.

La empresa madre, de la que dependían las otras dos, había entrado en una situación de falta de liquidez debido al encarecimiento de las materias primas que al reducir los márgenes les llevaba a pérdidas. Se trataba, inicialmente, de elaborar un plan con una nueva orientación estratégica que afectaba tanto a los productos que fabricaba como a los mercados y clientes a los que suministraba. En una primera fase era necesario un análisis exhaustivo de sus costes de producción y estructura para reducir las pérdidas y salvar las pocas líneas de financiación que tenía.

No fue difícil firmar el contrato con la empresa para realizar ambas misiones. La necesidad de restructuración y nueva orientación era evidente y vi claramente buena voluntad por parte del empresario. Le había hecho un primer diagnóstico, lo había comprendido y era consciente de la necesidad de aplicar un plan duro y urgente si quería salvar la empresa.

Ya el primer día me presentó a su hijo, un excelente ingeniero, con fuerte personalidad y unos buenos conocimientos de economía y finanzas fruto de su postgrado en una conocida escuela de negocios. Estaba en la Dirección pero sin un rol específico y sin responsabilidades bien definidas. Más tarde a los socios, que no realizaban tareas de dirección, sino de producción.

No tardé en observar tirantez en la conversación tanto entre el socio mayoritario y su hijo, que se manifestaba también con los socios no directivos.

Pronto se puso de manifiesto que lo que ocurría es que el papel del hijo en la empresa era de mero espectador, no tenía un rol definido y tenía un cargo vacío de poder. No sabía ni cuál era su misión. Mantenía diferentes puntos que su padre en la estrategia a implantar, en las formas de comercialización, en el uso de las nuevas tecnologías y no entendía que no se le dejase participar en la elaboración de un nuevo plan estratégico que posiblemente tendría que acabar por poner en marcha él.

Acabé mi trabajo con un plan de negocio estructurado. Más tarde supe que el hijo había dejado la empresa, muy a su pesar. Se sentía emocionalmente involucrado ya que había vivido de cerca todas las vicisitudes que habían pasado, la compra de las naves, de las máquinas; conocía y trataba a los socios minoritarios, con los que se llevaba bien, así como a muchos empleados con los que había colaborado en los veranos de trabajo en las empresas.

Planificar la sucesión en cualquier empresa es importante, si es familiar es fundamental. Establece las pautas a seguir y evita conflictos aclarando las expectativas de todas las partes.

Si además hay varias familias en la propiedad, hermanos que no trabajan en la empresa o con diferencias generacionales importantes, el proceso es delicado y exige una buena planificación y mucha delicadeza en su ejecución, para evitar situaciones que como empresa son difíciles, pero como familia, además, dolorosas.

Gregorio Andreu, fundador de ACVA.

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Tags : ACVArelevo generacionalsucesión familiar

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